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• Erwartungshaltung oft zu hoch – „Magic out of the box“ gibt es nicht
• Daten zu haben und verwendbare Daten zu haben sind völlig verschiedene Dinge
• Teilnehmerkreis, notwendige Prozessveränderungen und die Neudefinition von Verantwortlichkeiten werden massiv unterschätzt
• Nur eine ganzheitliche Projektplanung und -begleitung sichert den Projekterfolg

Zaubern geht nicht – Mathematik ist auch nur eine Naturwissenschaft

Viele mittelständische Unternehmen aus klassischen Industrien beschäftigen sich momentan mit Projekten zur Digitalisierung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Die Kernkompetenz der handelnden Personen liegt dabei klassischerweise in anderen Bereichen und so werden häufig moderne “Zauberer” eingeladen, um komplikations- und schmerzfrei zu helfen.

Dem potentiellen Kunden werden Begrifflichkeiten wie Artificial Intelligence (AI), neuronale Netze, Internet of Things (IoT) und so weiter angepriesen und der Anbieter mit dem überzeugendsten „Bullshit-Bingo“ gewinnt den Auftrag! In diesem Kontext kommt mir ein nicht ganz ernst gemeinter englischsprachiger Aphorismus in den Sinn, der die Situation treffend wie folgt beschreibt:

Difference between machine learning and AI:
If it is written in Python, it’s probably machine learning
If it is written in PowerPoint, it’s probably AI.

Leider kommt es in der Praxis trotzdem immer wieder vor, dass die nüchterne Beschreibung der zur Verwendung kommenden statistisch-mathematischen Methoden für den Technikgläubigen nicht raffiniert genug erscheinen. Man erwartet zuweilen echte Wunder, auf die der Mensch allein nicht gekommen wäre. Der Fairness halber muss man sagen, dass es durchaus Bereiche gibt, in denen die Algorithmen mehr „sehen“ als Menschen. Die stellenweise sehr schlechte Datenlage im deutschen Mittelstand sorgt jedoch mit hoher Zuverlässigkeit dafür, dass dies in der Praxis kaum anzutreffen ist und man sich eher überlegen muss welche Fragen man überhaupt stellen kann und wie die Datenmenge schnellstmöglich angereichert werden kann, damit überhaupt Verwertbares entsteht.

Dennoch scheint es, als seien Menschen empfänglicher, wenn auf komplexe Problemstellungen, einfache Antworten gegeben werden. Marketing ist also auch hier alles!

Mathematik löst Probleme, ist aber kein Verkaufsargument.

Daten – das Öl der Zukunft oder “shit in = shit out”

Kommt man im Rahmen eines Digitalisierungsauftrags zu einem neuen Kunden, heißt es oft „Wir haben alle Daten!“. Die Aussage ist oberflächlich betrachtet zunächst auch richtig. Verfolgt man anschließend die gesamte Prozesskette, so findet man jedoch Daten in den verschiedensten Formen:

• Maschinendaten (Rohdaten)
• Vorverarbeitete Maschinendaten (gemittelte Werte)
• Daten aus ERP-, MES-, SCADA Systemen
• Excel-Tabellen
• eigene Formate
• Notizen in Fließtext (elektronisch)
• Handgeschriebene Zettel (z.B. Schichtbuch)
• mündlich weitergegebene Informationen

Diese Daten sind dann auch meist noch in unterschiedlichsten Intervallen gespeichert. Dies kann zu Auswerteproblemen führen, wenn beispielsweise Daten aus der Quelle X, die im Minutentakt einen Kennwert ablegt mit Daten aus Quelle Y, die dies im Millisekundentakt tut, abgeglichen werden müssen. Es ist hier sehr wahrscheinlich, dass der Referenzwert an den meisten Stellen fehlt. Hierzu müssen Lösungen gefunden werden, die diesen dann mathematisch ermitteln – mit allen Ungenauigkeiten, die hier entstehen können.

Eine weitere Herausforderung besteht in der Harmonisierung der Datenformate. So lange man sich im Umfeld elektronisch vorhandener Daten bewegt, lassen sich hier noch relativ einfach Lösungen finden. Schwierig wird es immer dann, wenn für Menschen verständliche Aufzeichnungen wie beispielsweise Fließtext in ein für Computer auswertbares Format gebracht werden müssen. Während ein Mensch die Gabe der Entscheidungsfähigkeit hat und die Möglichkeit, bei unklaren Fragestellungen seine Erfahrungen oder auch das Bauchgefühl heranziehen zu können, brauchen Prozessoren klar definierte Codes zur Klassifizierung.

Die Hauptherausforderung besteht deshalb darin, diese potentiellen Stolpersteine im Vorfeld des Digitalisierungsprojektes zu erkennen und abzustellen.

Selbst wenn dies soweit geschehen ist, kommt es in der Praxis manchmal zu Beispielen, die zeigen, dass die Geschäftsprozesse das Projektziel gehörig konterkarieren können. So gab es vor nicht allzu langer Zeit von einem Kunden die Zielsetzung zu eruieren durch welche Prozessparameter in der Produktion schlechte Teile entstehen. Ein gutes Beispiel für den Nutzen von Datenauswertung. Leider wurde unterlassen, die Teilenummern der Ausschussteile zu notieren und den Ausschussgrund zu erfassen. Man sieht hieran gut, dass selbst bei Vorhandensein aller notwendigen Prozessparameter keine Aussage zu den Ursachen von Qualitätsfehlern entstehen kann.

Denn zu wenige oder zu schlechte Daten führen nicht zum Ziel.

Algorithmen lösen keine Organisationsprobleme

Bisher wurde der Fokus bei Digitalisierungsprojekten in Unternehmen überproportional stark auf die technische Umsetzung und die zum Einsatz kommenden Algorithmen gelegt. Der wahrscheinlich wichtigste erfolgskritischer Faktor – der Mensch – wird dabei oft übersehen.

Neben den eingangs beschriebenen methodisch-technischen Hindernisse müssen viele Abläufe im Unternehmen angeschaut, Prozesse bewertet und oft auch geändert werden. In Digitalisierungsprojekten benötigt man deshalb Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen, die in dieser Form regulär so nicht zusammenarbeiten würden.

Dies kann sowohl Fluch als auch Segen sein. Segen, indem eine ganz neue und ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen durch die Abteilungen und Bereiche entsteht. Fluch, weil, um Veränderungen zeitnah umzusetzen plötzlich Entscheider auf oberster Ebene benötigt werden, die sich erfahrungsgemäß nicht in den Niederungen der Projektarbeit sehen.

Das Set-Up der Projektgruppe sollte deshalb vorab durch Personen gemacht werden, die schon Erfahrung in interdisziplinären Projekten gesammelt haben. Unabdingbar dabei ist auch die verbindliche Unterstützung des Top Managements, die notwendigen organisatorischen Änderungen auch kurzfristig herbeizuführen aber auch operativ an der einen oder anderen Stelle mitzuarbeiten. Dies gilt auch für die Vertreter der Arbeitnehmer-Mitbestimmung.

Eine gute Gruppe bilden also folgende Personen:

• Verantwortliche im Unternehmen
  • Technologen aus der Produktion
  • Verantwortliche aus dem Qualitäts- und Prozessmanagement
  • Verantwortliche für das ERP-System
  • Verantwortliche für die Shopfloor-IT
  • Verantwortliche für die Unternehmens-IT
  • Verantwortliche für IT-Sicherheit
• Management und Mitbestimmung
  • Mittleres Management
  • Top Management
  • Betriebsrat
• Erfahrener Projektpartner
  • mit profunden technischen Kenntnissen
  • mit Erfahrung im Umfeld von Digitalisierungsprojekten
  • mit Erfahrung und der Management- und Prozessberatung
  • welcher auch ein nachhaltiges Projektmanagement anbietet

Wenn man die Anzahl der beteiligten Bereiche und Personen vor Augen hat, wird schnell klar, dass die externen, vor allem aber die internen Projektaufwände keinesfalls unterschätzt werden sollten.

Insbesondere durch die Notwendigkeit von Prozessänderungen, auch gegebenenfalls über die gesamte Wertschöpfungskette, hängt die Umsetzungsgeschwindigkeit und damit das Kostenrisiko eben nicht an der technischen Realisation, sondern an der Fähigkeit des Unternehmens, Change-Prozesse zu gestalten.

Das Engagement des Top-Managements ist für den Projekterfolg unerlässlich, denn kurzfristige Entscheidungen müssen auch zeitnah umgesetzt werden.

Ein guter Plan ist von Vorteil – Digital Success Road Map

Die bisher beschriebenen Probleme und Herausforderungen sind kein Einzelfall. Auch größere Unternehmen mit einem geregelten Projektmanagement sind vor Fehlern im Umgang mit Digitalisierungsprojekten nicht gefeit.

Der Projekterfolg hängt dabei maßgeblich von der menschlichen Komponente ab. So ist ein oft zähes Ringen um Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten an der Tagesordnung. Nur die notwendige Offenheit untereinander und ein kollegiales Miteinander führen zu Ergebnissen.

Eine aus der Softwarentwicklung weiterentwickelte Vorgehensweise – die Digital Success Road – berücksichtigt hierbei alle erfolgskritischen Facetten eines Digitalisierungsprojektes. Eine gute Planung ist das A und O, die möglichst reibungslose Umsetzung garantiert den Erfolg. Schließlich sind umgesetzte Digitalisierungsprojekte oft ein wichtiger Treiber zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele – die Stärken die Resilienz der Unternehmen in volatil werdenden Märkten und verschaffen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Eine reine IT-Beratung ohne flankierende Strategie- und Prozessberatung mit engmaschiger Projektbegleitung führt nicht zum gewünschten Ziel.